Überreden einer Person, in einem gemeinnützigen Vorstand zu dienen

Vor Jahren habe ich mich an einen jungen Geschäftsmann gewandt, weil er möglicherweise Mitglied des Kuratoriums der Universität ist, an der ich zu dieser Zeit als Präsident tätig war. Er war offen für die Idee, ging aber nicht sofort eine Verpflichtung ein. Also tat ich dann und später die “gute Präsidentensache” und warf, drückte, überredete, überredete und verkaufte ihn auf die Idee, als Treuhänder zu dienen.

Schließlich sagte mein Freund: “Ja” und wurde in den Vorstand berufen, und natürlich fühlte ich mich gut. Ich dachte, ich hätte meine Pflicht als gemeinnütziger CEO erfüllt und dabei geholfen, unser Board mit jungen Talenten aufzubauen.

Aber ein paar Jahre später liefen die Dinge nicht wie erwartet. Mein junger Treuhänderfreund verpasste regelmäßig Treffen, nahm nicht viel teil, als er anwesend war, und schien ansonsten nur am Rande engagiert zu sein. In einiger Frustration erinnere ich mich, dass ich privat mit dem älteren Verwandten unseres jungen Vorstandsmitglieds gesprochen habe, einem Leiter unseres Vorstands und einem Mann, mit dem ich eine enge Beziehung hatte. Ich sagte: “Weißt du, wir haben Ben, aber wir haben nicht sein Herz. Ich glaube, ich habe ihn überredet, im Vorstand zu dienen, bevor er bereit war.” Zu dem mein weiser Mentor sagte: “Ich denke, Sie haben es auch getan. Was haben Sie daraus gelernt?” Nun, ich habe viel gelernt.

Zuerst habe ich gelernt, dass du nicht jeden auf deinem Board haben willst, von dem du denkst, dass du ihn auf deinem Board haben willst. Wir identifizieren Personen mit attraktiven Geschenkkapazitäten oder Netzwerken und denken: “Wir brauchen diese Person in unserem Vorstand.” Und vielleicht sind sie bereit zu dienen, aber Menschen, die bereit sind, sind nicht immer in der Lage. Oder wir identifizieren Personen mit Führungsqualitäten und denken: “Diese Person würde unser Board auf die nächste Ebene bringen.” Vielleicht stimmt das, aber Menschen, die dazu in der Lage sind, sind nicht immer bereit. In beiden Fällen ist das Letzte, was Sie als gemeinnütziger CEO tun möchten, diese Leute in Dienst zu stellen.

Zweitens habe ich gelernt, dass meine Gabe des Gab, diese angeborene und entwickelte Einrichtung mit dem gesprochenen Wort, mich manchmal in Schwierigkeiten bringen kann. Ich habe gelernt, dass ich tatsächlich jemanden motivieren (manipulieren?) Kann, in einem Kuratorium zu arbeiten. Nicht jeder gemeinnützige CEO ist “ein Redner”. Zum Glück sind wir uns nicht alle gleich. Aber um zu überleben und in der Führung zu gedeihen, muss man in der Lage sein, das Englisch des Königs zu sprechen, und die meisten CEOs sind ziemlich gut darin, ihre Gedanken zu vermitteln. Wir erkennen nicht oder vergessen, dass unsere Worte mächtig sind, dass sie Menschen zwingen können, anstatt sie einfach zu engagieren.

Ich glaube nicht, dass das, was ich meinem jungen Geschäftsmann gesagt habe, “falsch” war. Aber im Nachhinein glaube ich, dass ich ihn “zermürbt” habe. Ich glaube, er hat zugestimmt, mehr in unserem Vorstand zu dienen, um mich von seinem Rücken zu befreien oder mir oder mit Schuldgefühlen zu gefallen, als aus Leidenschaft für die Mission. Soweit diese Einschätzung zutreffend ist, ernannte der Universitätsrat einen neuen Treuhänder, der tief im Inneren nicht wirklich dort sein wollte. Als Präsident habe ich sozusagen eine Kerbe in meinen Waffengriff geschnitzt, aber letztendlich hat niemand von dieser Ernennung profitiert – nicht die Universität, nicht der Treuhänder, nicht einmal ich.

Das Ende der Geschichte dieses jungen Treuhänders war unvermeidlich. Ungefähr vier Jahre nach seinem Dienst trat er stillschweigend zurück und entfernte sich, schlimmer noch, von weiterem Engagement oder finanzieller Unterstützung für die Universität.

Also habe ich gelernt, dass ich nicht alle in unserem Board haben wollte. Ich dachte zuerst, ich wollte in unserem Board. Ich lernte, dass ich meine Organisation und meinen Vorstand mit Begeisterung präsentieren musste, während ich sie immer mit Respekt vor der Person modulierte, mit der ich sprach. Ich musste seine Interessen, sein Timing, seinen Entscheidungsprozess, vielleicht seine Gebete und seine “Passform” berücksichtigen, nicht nur mein Ziel, das “Ja” zu erreichen und einen weiteren Sieg zu erringen.

Das Gleiche gilt übrigens für das Fundraising. Zu viele gemeinnützige CEOs “streben nach Gold” und denken ehrlich gesagt ziemlich genau über die Höhe der Nachfrage, das Kampagnenziel und darüber nach, wie gut sie sich fühlen werden, wenn sie das Geschenk erhalten. Worüber wir nachdenken müssen, was im besten Interesse der Organisation und der Sache und des Spenders auf lange Sicht ist, was sind die Prioritäten des Spenders, was sind seine Interessen und Gefühle und was ist das Beste für den Spender? Wenn wir die Vision der Organisation wirklich mit den Prioritäten der Geber in Einklang bringen, werden wir auf lange Sicht größere Geschenke und, noch besser, Loyalität mit Langlebigkeit anziehen.

Im letzten Jahr kam die Geschichte unseres jungen Treuhänders und meine Lernkurve auf mich zurück. Ich diene jetzt einer anderen gemeinnützigen Organisation als CEO, und mit dieser Rolle geht die übliche Notwendigkeit und Gelegenheit einher, den Vorstand aufzubauen. Ich hatte diesen halb pensionierten Geschäftsmann getroffen, ihn gemocht und respektiert, seine Leistungen und sein Talent bewundert und die Tatsache geschätzt, dass er der Organisation ein substanzielles Geschenk gemacht hatte. Alles an ihm sagte zu mir: “Er ist Boardmaterial.” Also kam ich mit der Idee auf ihn zu.

Mein Freund drückte Offenheit aus und sagte, er würde darüber nachdenken und beten und mit seiner Frau darüber diskutieren. Er nahm auch an zwei Vorstandssitzungen im Abstand von etwa vier Monaten teil, lernte Vorstandsmitglieder kennen und erfuhr mehr über unsere Organisation. Trotzdem hielt er sich zurück.

Zu diesem Zeitpunkt sagten meine extrovertierte Persönlichkeit und meine Ziele: “Push.” Zum Glück erinnerte ich mich dann an den jungen Ben und seinen weisen Verwandten, meinen Mentor, von vor Jahren. Was habe ich damals gelernt? Hat es sich jetzt beworben? Es tat es.

Ich präsentierte meinem Freund den Fall einer Vorstandsmitgliedschaft, als ich mich zurückzog. In den nächsten Monaten habe ich mit ihm interagiert, einschließlich eines Besuchs in seinem Haus, aber nur einmal habe ich die Gelegenheit für das Board erwähnt.

Dieser Herr ist immer noch mein Freund, interessiert sich immer noch sehr für unsere Organisation, ist immer noch offen für weitere finanzielle Unterstützung und ist immer noch kein Vorstandsmitglied. Tatsächlich erhielt ich kürzlich eine E-Mail von ihm, in der er sagte, er habe es sich genau angesehen und schließlich festgestellt, dass seine anderen Verpflichtungen es ihm nicht erlaubten, uns das zu geben, was wir zu diesem Zeitpunkt brauchten.

Soll ich mich also ärgern? Ein bisschen vielleicht, weil ich weiterhin glaube, dass der Dienst meines Freundes unser Board stärken würde, aber nicht, wenn er nicht bereit ist. Also sollte ich verärgert sein? Nicht wirklich, weil wir einen neuen, wahrscheinlich langfristigen Unterstützer gewonnen haben, der vielleicht eines Tages noch im Vorstand ist. So wie es ist, ist er so engagiert wie man nur sein kann, ohne tatsächlich einen formellen Termin anzunehmen. Folglich sind die Organisation, unser Freund und sogar ich nicht alle besser, sondern “am besten dran”.

Nonprofit-CEOs sind in der Regel Macher, und das sollten sie auch sein. Wir müssen uns nur daran erinnern, es manchmal im besten Interesse unserer Vision, Ziele und unseres Wahlkreises herunterzurufen. Unterstützer, die wollen und bereit sind zu dienen, sind die beste Art. Achten Sie also darauf, die Leute nicht zu Dingen zu überreden, zu denen sie nicht wirklich bereit sind.



Source by Rex Rogers

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